第1章 栽下梧桐树，引得凤凰来

选准一批人 兴旺一方天

古语说：“得人者兴 失人者崩。”人才是一个国家兴亡的关键 也是一个企业兴衰的重要因素。

西周时代 代行天子大权的周公 权势极大 但他求贤若渴 只要有人才求见 他立即接见 哪怕他正在洗头、吃饭 也要握住头发 把嘴里的饭吐出来 去接见来人 生怕怠慢了人才。

三国时期的风云人物曹操重用人才是很著名的。在曹操的事业中正是采取了大胆启用降将之才 借他山之石以攻玉的战术 才使他在任何困境和厄运中都能化险为夷。曹操重用魏仲一事也充分证明了这一点。曹操最初推举魏仲为孝廉 魏仲后来却参加了叛乱 曹操把他俘获后 因重其才又委之以河内太守 致使魏仲感恩戴德 在以后管理整个河北军政大事中立下功劳。官渡之战中 曹操俘获了袁绍许多部下 曹操不仅不杀他们 还极力收揽、拉拢 甚至为他们开脱或隐藏罪过 尽量安抚。曹操和袁绍相比 二人都有称霸天下的野心 袁绍一败涂地 曹操却赢得人心而大功告成 为魏国的建立打下了基础。

新中国的开国领袖、中国共产党的伟大领导人毛泽东也十分尊重人才。他与科学家交朋友 拜科学家为老师 与李四光、钱学森、钱三强、杨振宁、李政道、周培源、茅以升、谈家桢、竺可桢等著名科学家都有较深的交往。毛泽东曾经请钱三强讲授核物理学的知识 并观看核探测仪器的实验表演；他向李四光求教：“你那个‘山字型’构造是怎么回事 你能不能给讲一讲？”李四光给他讲了在力的作用下大地形成的“山字型”构造的过程 毛泽东非常感兴趣；他多次会见钱学森 认真听取关于发展火箭和导弹的意见；他称赞茅以升“不但是科学家 而且也是文学家”。

“选准一个人 救活一个厂；选准一批人 兴旺一大片。”事业成功的背后是人才资源的配置和组合 尊重人才 是这个时代的主旋律。

企业管理中最重要的因素是人才 优良的业绩来自高素质的员工团队。管理者只有重视人才的力量 只有选拔到优秀的人才、经营好人才 才会在经营过程中收获更多的“财”“物” 才能在人才济济的今天凭借自身强大的人力资本超越竞争对手 才会在激烈的市场竞争中为自己赢得一方天地。

人才观：让“良禽”择木而栖

今天的社会 随着经济的飞速增长 竞争的日趋激烈 “求贤若渴”的人才观对于一个企业的管理者更是重要。IBM董事长兼总裁沃森谈到人才的重要性时 这样说过：“你可以接收我的工厂 烧掉我的厂房 然而只要留下我的人 我可以重建IBM。”所以企业管理的重点是先引进人才 而后开发人才。

管理者要选拔到企业需要的实用人才 要树立正确的人才观念。

全面的人才观

由于历史与社会的原因 不少管理者认为人才就是指技术人才 他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。其实一个企业的发展 尤其是企业的健康发展也需要其他人才的支撑 比如说管理人才、营销人才、公关人才等。所以管理者不能把目光仅仅锁定在技术人才上。

合理招聘人才

不少企业招聘人才存在互相攀比的现象 你招聘一个硕士生 我就招聘来一个博士生 好像不这样 就不足以显示企业实力。其实这是一个误区 就社会而言 将造成大量的人才浪费 对企业而言 也会增加其不必要的负担。企业招聘人才应根据自身需要招聘实用人才。

创造吸引人才的各种条件

管理者应根据自身的实力和实际条件 制定一套有自己特色的、灵活的薪酬制度 从而吸引人才。另外还可以利用福利、职位等吸引人才。人不但有物质的需求 也有精神上的需求。因此 创造恰当的非物质条件 也是吸引人才的一种重要手段。

运用企业文化

企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业 在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识 风俗习惯。一个企业的文化 会强烈影响一个企业对员工的根本看法 并影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引并留住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情 统一企业成员的意念和欲望 齐心协力地为实现企业战略目标而努力 而且是留住和吸引人才的一个有效的手段。

吸引天下人才慕名前来

作为管理者 只有重视人才 善于识别人才 构建人才工程 才能成就事业。那么 靠什么来吸引人才呢？

首先 靠自身的人格魅力。

人是有感情的高级动物 “物以类聚 人以群分”“士为知己者死”等古训 说的就是这一道理。可以说 人格魅力对人才的吸引是任何东西都无法替代的。为此 管理者必须练就真才实学 培养“仁、义、礼、智、信、温、良、恭、俭、让”等传统美德 使自己成为一个有魅力的人。管理者的人格魅力可以起到强大的“磁场”效应 为人才实现理想和抱负提供良好的客观条件 对人才产生强大的感召力。

所谓“桃李不言 下自成蹊” 就是指管理者要努力提高自身素质 使自身的条件和形象具有吸引力。当新上任的管理者具备这种魅力时 你在选人管人过程中就可以游刃有余了。

其次 管理者必须具备爱才之心。

常言讲“三军易得 一将难求” 正由于此 凡是人才 就应视为珍宝。只有有爱才之心 才会积极地去识才和纳才 这是最大的内在驱动力。伯乐因为有爱才之心 在千里马遭受磨难时 他才会“下车攀而哭之 解纻衣以幂之” 因此千里马也视伯乐为知己 也就“俯而喷 仰而鸣 声达于天”。27岁的诸葛亮隐居在隆中 却已是可以和管仲、乐毅比肩的奇才 刘备为此三次登门求见。第三次去时 诸葛亮正在休息 刘备就像晚辈一样在门口悄然恭候 此举令葛亮深受感动 一心一意地投在了他的门下 为开创蜀汉江山呕心沥血、鞠躬尽瘁。

福特汽车公司是世界上一家大名鼎鼎的公司。该公司有个显著特点：非常器重人才。一次 公司的一台马达发生故障 怎么也修不好 只好请一个名叫斯坦曼的人来修。这个人看了一会 指着电机的某处说：“这儿的线圈多了16圈。”果然 当他把16圈线去掉 电机马上运转正常。福特见此 要他到自己公司来。斯坦曼说原来的公司对他很好 他不能来。福特马上说：“我把你那家公司买过来 你可以来工

作了。”

市场竞争归根到底就是人才的竞争。人才意味着高效率、高效益 意味着企业的兴旺发达。没有人才 即使硬件再好、设备再先进 企业仍然难以发展。

选拔人才 计划先行

认识到了人才的重要性 就要设法选拔高素质的人才。为此 管理者首先必须从制定人才选拔计划开始。

人才选拔计划是指根据公司的发展规划 通过公司未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计 对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

计划根据时间的长短不同 可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。长期计划适合于大型公司 往往是5～10年的规划；中期计划适合于大型、中型公司 一般的期限是2～5年；年度计划适合于所有的公司 它每年进行一次 常常是公司的发展计划的一部分；短期计划适用于短期内单位人力资源变动加剧的情况 是一种应急

计划。

人才选拔计划处于人才选拔活动的统筹阶段 它为下一步整个人才管理活动制定了目标、原则和方法。人才选拔计划的可靠性直接关系着人才管理工作整体的成败。所以 制定好人才选拔计划 是管理活动中的一项非常重要和有意义的工作。

需要注意的是 人才选拔计划与公司发展计划密切相关 它是达成公司发展目标的一个重要部分。公司的人才选拔计划不能与公司的发展计划相背离。

管理者在制定人才选拔计划时 要注意以下三点原则：

一要充分考虑内部、外部环境的变化。人才选拔计划只有充分地考虑了内外环境的变化 才能适应公司发展的需要 真正地做到为公司发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化或者单位发展战略的变化 还有公司员工流动的变化 等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化 等等。为了能更好地适应这些变化 在人才选拔计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析 最好能有面对风险的应急策略。

二要确保公司有人力资源保障。公司的人力资源保障问题是人才计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对公司的人力资源供给 才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

三要使公司和员工都得到长期的利益。人才选拔计划不仅是面向公司的计划 也是面向员工的计划。公司的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑公司的发展需要 而忽视了员工的发展 则不益于公司发展目标的达成。优秀的人才选拔计划 一定是能够使公司和员工得到长期利益的计划 一定是能够使公司和员工共同发展的计划。

八步搞掂人才选拔计划

由于各公司的具体情况不同 所以编写人才选拔计划的步骤也不尽相同。下面是编写人才选拔计划的典型步骤。

步骤一：制定职务编制计划

根据公司发展规划 结合职务分析报告的内容 来制定职务编制计划。职务编制计划阐述了公司的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述公司未来的组织职能规模和模式。

步骤二：制定人员配置计划

根据公司发展规划 结合公司人力资源盘点报告 来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了公司每个职务的人员数量 人员的职务变动 职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

步骤三：预测人员需求

根据职务编制计划和人员配置计划 使用预测方法 来预测人员需求。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别 及为完成组织目标所需的领导数量和层次的分类表。实际上 预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性的、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。

步骤四：确定人员供给计划

人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料 就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的发展变化情况。

步骤五：制定培训计划

为了提升单位现有员工的素质 适应公司发展的需要 对员工进行培训是非常必要的。培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

步骤六：制定人力资源管理政策调整计划

计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。

步骤七：编写人力资源部费用预算

其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。

步骤八：关键任务的风险分析及对策

每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险 如招聘失败、新政策引起员工不满等 这些事件很可能会影响公司的正常运转 甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。

人才选拔计划编写完毕后 应先积极地与各部门进行沟通 根据沟通的结果进行修改 最后再提交公司决策层审议通过。

人才选拔应做长线投资

作为一个管理者 还应该以战略的眼光看待纳才问题 要根据自己的事业作长远的打算 不能只顾眼前而忘了将来 否则事业发展只能昙花一现。就如一支足球队一样 如果仅仅满足场上的几名年轻力壮的优秀运动员 陶醉在他们所创造的成绩当中 而忘了后备人才的培养 一旦场上的队员退役 这支球队必然会陷入低谷。

成功的管理者在招贤纳士的同时 便根据自己的需要、根据时代潮流发展的趋势 制订人才选拔规划 为企业储备好人才资源 避免人才使用上出现“青黄不接”的局面 以促进事业的持续、快速发展。

人到用时不恨少

一些管理者在用人过程中往往头痛：“能当重任的人太少了！”在感叹的时候 不知他们有没有去思考一下自己找不到人才的原因。作为管理者 平时不注重多招纳人才 在关键时刻才慨叹人才稀少 其实是管理者的失败之处。成功的管理者在广泛的人际交往之中 就已经看好了自己所需的各种人才 只等时机成熟 便努力将其纳入自己帐下。因此 他们是永远不会叫喊人才难觅的 而且处处占据主动和先机。

《财星杂志》在叙述“美国历史上最大的反败为胜的事迹”时指出 通用汽车公司的总裁杰克?史密斯把“建立远景”列在他领导诀窍中的榜首 而时下的学术研究也证明了研究远景的重要性。显然 在远景规划中 如何纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性 如果事先不做好纳才的准备 等到着急用人时 已经是人才难觅了。因为此时 社会上所有的部门或者单位均四处抢夺人才 谁领先一步 谁就是最大的赢家。而如果管理者对纳才一直具有预见性 就完全可以“坐山观虎斗” 等其他管理者为“人才争夺战”忙得焦头烂额时 自己却可静观其变 坐收渔翁之利。“人到用时不恨少”是一个管理者大智大勇的具体表现之一。

有数量才有质量

乍一看“有数量”三字 一些管理者可能会惊讶：“我养着一批无用之人岂不是白白浪费钱财？”如果真这样 那只怪这些管理者在识才上不具慧眼 以致在纳才上也铸成大错。我们所说的纳才中的有数量 当然是指有一定数量的人才。管理者不要以为随便招一批员工到自己帐下 便具备了纳才中“有数量”的条件了。

选拔人才时要求有数量 是指管理者在招聘人才时 眼光不能太狭隘。打个比方 如今的彩电行业竞争日益激烈 其中隐含的是人才的竞争。单纯就彩电设计、生产技术而言

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许多专家凭自己一人之力就完全掌握了 可为什么如今的长虹、康佳、创维等名牌彩电生产厂家都四处招纳专家、学者 成立一个庞大的技术研究会呢？这不是浪费吗？当然不是？要知道 电子技术日新月异 仅仅凭一两个专家的力量远远应付不了变幻莫测的局势 今天还是先进产品 明天就可能落后了。

因此 只有聚集大量人才 共同研究 才能把握千变万化的市场 提高研究成果的质量。俗话说“众人拾柴火焰高” 这句话很好地体现了有数量才有质量这一原则。而长虹、康佳、创维等集团不惜花巨资养着自己的技术研究会 而且还继续执行“以人为本”的策略 招聘天下有才之士 这正体现了几位董事长的睿智。他们真正理解了“有数量才有质量”的精髓 所以他们能够在激烈的竞争中脱颖而出 傲视天下。

人才预测：打造人才金字塔

在整个公司的发展过程中 公司的人才状况始终不可能自然地处于平衡状态。管理者的重要工作之一就是不断地调整人才结构 使公司的人才始终处于供需平衡状态。

人才需求预测分为现实人才需求预测、未来人才需求预测和未来流失人才需求预测三部分。具体步骤如下：

（1）根据职务分析的结果 来确定职务编制和人员配置。

（2）进行人才盘点 统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。

（3）将上述统计结论与部门领导进行讨论 修正统计结论。

（4）该统计结论为现实人才需求。

（5）根据公司发展规划 确定各部门的工作量。

（6）根据工作量的增长情况 确定各部门还需增加的职务及人数 并进行汇总统计 该统计结论为未来人才需求。

（7）对预测期内退休的人员进行统计。

（8）根据历史数据 对未来可能发生的离职情况进行预测。

（9）将（7）（8）统计和预测结果进行汇总 得出未来流失人才

需求。

（10）将现实人才需求、未来人才需求和未来流失人才需求汇总 即得公司整体人才需求预测。

公司人才供给预测是为了满足单位对人才的需求 对将来某个时期内 从组织内部和组织外部所能得到的人才的数量和质量进行预测。

人才供给预测一般包括以下五方面内容：

（1）分析公司目前的人才状况 包括公司人才的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 了解和把握单位人才的现状。

（2）分析目前公司人才流动情况及其原因 预测将来人才流动的态势 从而采取相应措施避免不必要的流动 或及时补充人才。

（3）掌握公司人才提拔和内部调动情况 确保工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对人才供给的影响。

（5）掌握公司人才的供给来源和渠道 人才可以来源于单位内部（如安排富余人才 发挥人才潜力等） 也可以来自单位外部。

预测公司人才供给 还必须把握影响人才供给的主要因素 从而了解公司人才供给的基本状况。影响人才供给的因素可以分为两大类：

地区性因素。其中具体包括八个方面：单位所在地和附近地区的人口密度；公司当地的就业水平、就业观念；公司当地的科技文化教育水平；公司所在地对人才的吸引力；公司本身对人才的吸引力；其他公司对人才的需求状况；公司当地人才的供给状况；公司当地的住房、交通、生活条件。

全国性因素。其中具体包括五项内容：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人才的需求程度；全国各级各类学校的毕业生规模与结构；因教育制度变革而产生的影响 改变学制、高校改革、改革教学内容等对人才供给的影响；国家就业法规、政策的影响。！

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