第一章 “红舞鞋”：企业的首要责任是活着
红舞鞋很诱人 就像电讯产品之外的利润 但是企业穿上它就脱不了 只能在它的带动下不停地舞蹈 直至死亡。
——华为创始人任正非
企业的首要责任是活着
哥本哈根 这个北欧的最大城市 是丹麦的政治、经济、文化、交通中心 与瑞典的马尔默隔厄勒海峡隔海相望。可以说 哥本哈根既是传统的贸易和船运中心 又是新兴制造业城市。丹麦1/3的工厂都建在大哥本哈根区 很多新兴的大工业企业与中世纪古老的建筑物在哥本哈根这个城市交相辉映 相得益彰 使它既是现代化的丹麦首都 同时又是古色古香的丹麦古城。
在欧洲各国的考察中 不知道华为创始人任正非是否在古老与神奇、艺术与现代的哥本哈根驻足停留片刻 欣赏在海边静静沉思的、具有典型丹麦标志的美人鱼雕像。不过 可以肯定的是 任正非了解过哥本哈根 特别是著名童话作家安徒生写的《红舞鞋》作品。
在华为 任正非多次谈到童话作品《红舞鞋》 这是一个非常出名的故事 作者是大名鼎鼎的丹麦作家汉斯?克里斯蒂安?安徒生。《红舞鞋》这个童话故事是安徒生童话作品中一个较为流传甚广的故事。
故事的大概意思是 有一双漂亮的红色舞鞋 当女孩把这双红色的舞鞋穿上 跳舞时都会感到轻盈、活力无比。因此 姑娘们每当见了这双红色舞鞋都异常兴奋 也都想穿上这双色红的舞鞋 献舞一支。很多年轻的姑娘见了这双红色的舞鞋 都只是想一想罢了 不敢真正地穿上后跳舞。究其原因 据说这双红色的舞鞋具有超常的魔力 一旦穿上跳起舞来就永无休止 直到跳舞者死亡为止。
“好奇会害死猫。”这是一个西方的谚语。有一天 有一个跳舞技术较好、年轻可爱的姑娘看见了那双红色的舞鞋 由于红色舞鞋的魅力太强大 也全然不听家人的劝告 她悄悄地穿上红色的舞鞋 跳舞时 她果然发现自己的舞姿更加轻盈。
当她穿着红色的舞鞋跳过街头巷尾、跳过田野乡村时 此刻 她感到从未有过的活力 真是人见人羡 她自己也感到穿上红舞鞋跳舞是一件幸福的事情 极大地满足了她的好奇心。于是 她又不知疲倦地跳起了舞 一支又一支。
当夜幕降临时 观看她跳舞的人们都回家去了 她也开始觉得有些倦意 想停下来。结果 她无法停下永无休止的舞步 因为红色的舞鞋还要让她继续跳下去。她没有办法停下来 只得继续跳下去。
当天空下着暴雨 伴随剧烈的狂风席卷该小镇时 她本能地想停下来躲避风雨
◱周锡冰提醒：《华为管理课：任正非关键时刻的18次内部讲话》最新章节后 记免费无弹窗阅读将第一时间在兔九*三更新，记住域名ｔｕ９３．ｏｒｇ◱(请来兔九*三*看最新章节*完整章节)
可是脚上的红色舞鞋仍然在快速地带着她旋转 她只得勉强地在风雨中跳下去。当姑娘跳到了陌生的森林里 她害怕起来 想回温暖的家 可是红舞鞋还在不知疲倦地带着她往前跳 姑娘只得在黑暗中一面哭一面继续跳下去。最后 当太阳升起来的时候 人们发现姑娘安静地躺在一片青青的草地上 她的双脚又红又肿 姑娘累死了 她的旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。
当读者看了“红舞鞋”的故事 想必都会有自己的感慨。从理智上来说 人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上的短暂成功。可是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。
这样的道理同样适用于企业管理中 因为经营企业如同经营人生。企业的表现归根结底就是企业经理人（企业老板、职业经理人CEO）的表现 企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。显然 企业经理人的责任不是为公司寻找一双红舞鞋 使公司只能活上一阵子 正如管理革命理论大师彼德?德鲁克（PeterF．Drucker）所言：“企业的首要责任是活着。”
不是利润最大化 而是考虑怎么活下去
2014年寒风萧萧的初冬 雾霾笼罩的北京依然展现千年古都的雄伟、霸气和安详。在北京召开的亚太经济合作组织（AsiaPacificEconomicCooperation 简称APEC）已经尘埃落定 成果丰硕。
在南国 两位企业家也同样耀眼 一位是被媒体称之为神秘低调的华为创始人任正非 另外一位是一向高调的阿里巴巴创始人马云。
2014年9月 马云可谓是风光无限 他的阿里巴巴成功在美国纽约证券交易所（NewYorkStockExchange 简称NYSE）上市 融资218亿美元 一举成为中国大陆地区的首富。一时间 阿里巴巴和马云成为中国街头巷尾谈论的热点话题。
人民币百万元
2013
（美元百万元）**2013
2012*
2011*
2010*
2009*
销售收入
39.463
239.025
220.198
203.929
182.548
146.607
营业利润
4.809
29.128
20.658
18.796
31.806
22.773
营业利润率
12.2%
12.2%
9.4%
9.2%
17.4%
15.5%
净利润
3.468
21.003
15.624
11.655
25.630
19.430
经营活动现金流
3.724
22.554
24.969
17.826
31.555
24.188
现金与短期投资
13.529
81.944
71.649
62.342
55.458
38.214
运营资本
12.412
75.180
63.837
56.996
60.899
43.286
总资产
38.226
231.532
210.006
193.849
178.984
148.968
总借款
3.803
23.033
20.754
20.327
12.959
16.115
所有者权益
14.243
86.266
75.024
66.228
69.400
52.741
资产负债率
62.7%
62.7%
64.3%
65.8%
61.2%
64.6%
*由于采用了新订及修改的国际财务报告准则 且为了与本年度列示方式一致 部分比较数字已作重述。
**美元金额折算采用2013年12月31日汇率 即1美元竞6.0569元人民币。
图1-1华为2009年-2013年5年财务概要
距离杭州1000公里之外的深圳 华为创始人任正非依然低调 几乎不接受媒体的采访。不过 这不影响华为的出彩——2014年3月31日 华为公布了经审计的2013年年报。年报显示 2013财年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元） 同比增长8.5% 净利润为210亿元人民币（约34.7亿美元） 同比增长34.4% 见图1-1。
我们不妨再翻阅一下华为、爱立信、思科、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子、中兴通讯这六个企业2013年的销售收入和利润。根据之前爱立信公布的年报 2013年爱立信营业收入353亿美元 与2012年基本持平 净利润为19亿美元。我们惊讶发现 华为已经超越爱立信成为世界排名第一的通信公司。从营收数据来看 2013年华为的销售收入首次超越爱立信。见图1-2 图1-3。
尽管华为取得如此佳绩 作为创始人和掌握这的任正非则忧心忡忡。在任正非心中 不是企业如何去实现利润最大化的事 而是考虑企业怎么活下去的问题。任正非说：“不要总想着做第一、第二、第三 不要抢登山头 不要有赌博心理 喜马拉雅山顶寒冷得很 不容易活下来 华为的最低和最高战略都是如何活下来 你活得比别人长久 你就是成功者。”这与中国很多企业的做法大相径庭。
在很多创业企业中 我们经常看到一些创业者总是在大书特书其战略目标 甚至有创业者提出“三年超英 五年赶美”——三五年进入世界500强。
在2008年 金融危机发生后 扩大内需消费成为拉动中国经济的一架马车 面对中国13亿人口的市场 一些创业者都纷纷扩大规模 似乎都在抢占这一潜力巨大的市场 过去某些品牌企业曾犯过的错误 而一些创业者正在重蹈覆辙。
在这些创业者看来 13亿人口的市场足可以大展宏图的 因此也不问市场 不做足够的调查 买地买设备 大规模扩充产能。
图1-2世界六大通信企业2013年的销售收入
图1-3世界六大通信企业2013年的利润
殊不知 创业者这样做可能会使得企业发展面临隐患 因为对于任何一个小公司而言 活下来要比几年之内成为世界500强重要得多 因为企业都不能生存和发展下去 成为世界500强无疑就成为无稽之谈。对此 华为创始人任正非经常在各种场合反复地强调：“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事 而是考虑企业怎么活下去 如何提高企业的核心竞争力的问题。”
在任正非看来 活下去比实现利润最大化重要得多 因为只有企业活下去 才可能谈提高企业的核心竞争力。为了让华为活下去 在《华为公司基本法》开篇 核心价值观第一条是这样阐释的：“为了使华为成为世界一流的设备供应商 我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态。”
“永不进入！”这不仅是拒绝诱惑的具体表现 同时也是保证华为这个企业能够生存和发展的关键所在。在华为内部 任正非曾对员工做了一个叫“企业不能穿上红舞鞋”的演讲。任正非坦言 红舞鞋虽然很诱人 就像电讯产品之外的利润 但是企业一旦穿上它就脱不了 只能在它的带动下不停地舞蹈 直至死亡。任正非以此告诫华为的所有员工：“要经受其他领域丰厚利润的诱惑 不要穿红舞鞋 要做老老实实种庄稼的农民。”
在任正非的管理思维中 经常把一些管理模式比喻为种庄稼。任正非总说：“华为要松土、翻新 种子是我们自己种的 外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光 如果我们离开这片田地 能从外面捡回来玉米 但也许最开始播下的种子就死了。”
果断对红舞鞋说不的确很难
在红舞鞋的这个故事中 我们的确看到了很多不受理性控制的因素 无疑使得很多人在成长和发展的道路上红舞鞋的诱惑随处可见。要想真正地抵制种种诱惑 而不为所乱 的确是一件非常不容易的事情。
在很多企业中 企业家每天也同样面临着类似于红舞鞋的魔力诱惑。而且问题的复杂性还在于 红舞鞋往往是披着冠冕堂皇的外衣 或是伴随着高昂澎湃的激情 甚至是在有如泰山压顶般的力量之下 被推到企业家面前的。穿 还是不穿？如果没有对自己的使命和责任有极为清醒和极为坚定的信仰 如果没有独立的思维和行动能力 企业家们要对红舞鞋果断说出一个不字 很难！
改革开放后 转型期的中国遍地都是机会 获取利润的最大化几乎成为中国第一代企业家的一个共同特性 然而 很多企业因为盲目的追逐利润最大化 结果导致了企业大面积的倒闭。
位于东海之滨的浙江慈溪 不仅慈溪历史悠久（春秋时属越 秦代设县 古称“句章” 至唐开元二十六年（公元738年）始称慈溪 县治在今之慈城） 而且交通便利 区位和交通优势十分明显——东离宁波60公里 北距上海148公里 西至杭州138公里。是长江三角洲经济圈南翼环杭州湾地区上海、杭州、宁波三大都市经济金三角的中心。
如此优越的条件无疑给这样的土壤提供了发达的商业条件。在21世纪初 慈溪就被被誉为中国大陆地区三大家电制造基地之一。
在2008年金融危机爆发前 特别是2000年至2007年 中国企业借着中国经济发展的东风可以说是如鱼得水。具有敏锐市场的浙江慈溪企业老板决不放弃这样的市场机会。从2005年开始 很多慈溪企业老板就开始投资建厂生产冰箱。
然而 这样的转变说起来非常简单。在慈溪企业老板的意识中 “只顾着投身去赚钱”就可以 但是他们却不会过多地考虑企业的发展前景。在2007年 一老板在饭桌上谈着谈着就拍板 他要进军冰箱产业。
据媒体报道 这个老板原来是养兔子的。连养兔子的老板都要生产冰箱 最让人担心的是 这些投身到冰箱行业的许多企业老板都是“门外汉” 那么这些从来没有涉足家电产业的企业老板为什么要都投身冰箱制造行业中？据媒体披露 这些老板认为 冰箱制造是当时最赚钱的行业。
从宁波慈溪市经济发展局曾经公开的数据显示可以印证媒体的观点 慈溪冰箱2007年的产量突破了500万台 到2007年年底为止 慈溪从事冰箱生产的企业约50家 设备投资超过1亿元。在2007年 还有10余家企业老板有涉入该领域的意向。
在慈溪 有媒体曾用“异军突起”来形容当时许多企业投资冰箱行业的勇敢与冲动 然而 这股冲动在2008年画上了休止符。在2008年的金融危机中 接到单的冰箱生产企业都已经不超过10家了。
在本案例中 养兔子的企业老板敢于转型做冰箱生产线 其勇气可嘉 但是也从侧面不难看出 一个低则百万元高则千万元乃至上亿元的投资项目 老板在饭桌上谈着谈着就拍板了 足以说明这些企业老板追逐利润最大化的错误战略。
这些企业倒闭的教训告诉企业经营者 对于任何一个企业家来说 其责任是让企业保持赢利 而不是获取利润的最大化。其实 这样的战略选择 美国管理大师彼得?德鲁克就曾经做出过 他强调：“企业的首要责任是活着。”在彼得?德鲁克看来 只有活着 才能保证企业健康地发展下去。
宁慢毋急的战略要义
在创业之初 华为仅仅是一家贸易公司而已 只有“十几个人 七八条枪” 华为既无产品 又无雄厚的资本 凭借自己的狼性思维在中外大型企业的铁壁合围中最终杀出了一条血路 脱颖而出。
在创业初期 据媒体报道 华为当初最响亮的口号竟然是“胜则举杯相庆 败则拼死相救”。从这个口号中不难看出 作为任正非而言 华为能够活下来 就是自己的胜利。尽管这样的胜利没有多大实际意义 但是要想实现实业报国 就必须先赚钱 先壮大自身。
谁也无法否认 对于任何一个创业者而言 这是一个充满诱惑的世界。当然 要想将创业企业做强做大 抵制住诱惑无疑最困难的。据公开资料的统计数据显示 中国企业的平均寿命不到2.9年 每年倒闭100万家以上。2010年中国中小企业平均寿命3.7岁 欧洲和日本为12.5岁 美国为8.2岁。
在中国改革开放30多年的岁月中 曾经作为MBA教学案例的中国优秀企业80%已经倒下了。也就是说 不断地有冒险赴死的人走向“玻璃门” 被撞得头破血流；陷入“弹簧门” 被弹进死亡谷。注册、注销 扔进去的是创业资金 带出来的是一身创痕和“一地鸡毛”。
这样的现状无疑说明华为活下来的艰难 在创业初期的华为尤其艰难。在任正非看来 只有宁慢毋急 才能取得西经。不过任正非坦言 华为今天取得的成功 其机遇要远远大于其本身的素质与本领。
在中国 许许多多的创业者都热衷做大做强 似乎没有这样的雄心就可能被认为是小富即安。然而 在任正非看来 活下去才是最重要的。1987年 任正非创办华为 而今华为在电信设备制造市场上不仅呼风唤雨 而且一举成为中国最富创新的公司。当初的华为 其注册资本仅为两万元 而今已经实现2013财年2390亿元人民币（约395亿美元）的销售收入。而创造这个业绩背后的核心推动者 依然是华为沉默的任正非。
今天的华为 不管是中外媒体 都在一片高歌声中 在出色的业绩之外 这家电信设备商总是通过一些文本来加深人们对它、对任正非的敬意。比如前些年开国内企业法之先河的《华为公司基本法》 前段时间在企业界流传甚广的《华为的冬天》 乃至于后来任正非陆续撰写的《北国之春》和《回忆我的父亲母亲》 都被企业中人当成范本一样在网上搜索、研读。
《中国企业家》为此发表评论文章说 人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服 他像他说的“狼”一样 对市场的近于“血腥”的利润或者“血腥”式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的8000万元 投入到大型程控交换机的研发上 还是他在业界率先作出“冬天”的预言。但是对人们这些崇敬 任正非照例是不作任何回应。
不过 从《华为公司基本法》中显而易见得到答案：“高层重大决策从贤不从众 真理往往掌握在少数人手里。”任正非坦言 只有“宁慢毋急”才是关键。任正非说：“当初是因为我们幼稚 做起了通讯产品 只不过回不了头而已。”
在任正非看来 活下来比几年之内成为世界500强要重要得多 因为企业都不能生存和发展下去 成为世界500强无疑就成为无稽之谈。在这里 我们来看一个330年历史的一个小银行。
在德国法兰克福地区 有一个名叫迈世勒的银行 虽然名见经传 名头也不是十分响亮 却是德国现存的、最古老的一家私人银行 至今已有330年的历史。
可能读者非常疑惑 一家成立于17世纪末期、至今已有330年历史的银行为什么能够延续至今 其长久不衰的秘诀是什么呢？
研究发现 主要如下几点：
第一 宁缺毋滥。在开展业务时 从不追求大而全。在人员招聘时 非常注重员工的能力与品德兼备 即使一时找不到较好的业务、一时招不到优秀的员工 也宁可不做缺位 也不凑合而降低标准。
第二 宁慢毋急。迈世勒银行之所以能够300多年屹立不倒 是因为“宁慢毋急”是其中的秘诀之一。迈世勒家族现任掌门人弗里德里希?冯?迈世勒在接受媒体采访时坦言：“欲速则不达”是迈世勒银行330年不倒的根本原因。在弗里德里希?冯?迈世勒看来 “欲速则不达”的经营其实是在追求稳健第一 速度第二。冒进让路于稳健 速度服从质量。正是因为迈世勒银行历任掌门人抓住了银行就是经营风险这个管理核心 才避免了盲目扩张而导致的诸多风险 因为风险往往是在激进冒进、盲目扩张网点和业务、超负荷经营时发生。
第三 “不涉足任何自己不熟悉的业务”。“不涉足任何自己不熟悉的业务”是迈世勒银行一直坚持的一个祖训。在开展业务时 迈世勒银行只从事自身最擅长的业务 把自己熟悉的业务领域和优势都充分发挥出来。当然 这也是迈世勒银行不盲目扩张的关键。正是坚持“不涉足任何自己不熟悉的业务”的做法 迈世勒银行至今也不愿意上市。关键在于在330年历史长河中始终保持不眼红于其他行业赚大钱和一夜暴富而跟风介入。
正是因为迈世勒银行坚持上述三个法则 迈世勒银行虽然经历两次世界大战 在战争和金融危机中 对其业务发展遭受重创 但是迈世勒银行却能够迅速站立起来 终于化险为夷。
在创业初期 不管是想要做强 还是做大 其最真实的想法就是活下去 只有活下去才可能谈发展；只有活下去 才能谈规模；只有活下去 才可能寻找企业发展的机会；只有活下去 才有创业成功的可能。！
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