卓越的企业领导人
三星电子之所以能成为一流企业，是由许多重要因素相互作用融合所形成的成果。其中最重要的因素，首推李健熙董事长卓越的领导才能。这个因素是有关专家学者之间谈起来的时候，都会提到的话题。在管理学界，许多管理者都同意罗夫·卡森的名言：“企业的命运决定于领导者的领导力。”李健熙平时给人的感觉很普通，言辞有些木讷，行动很简单，但他却能够机敏地引导三星电子，这正是由于他有自己的卓越领导力作为后盾。他能化危机为转机，并且不断地提高企业的竞争力，也正是因为他总是能适时地发挥领导力，如果他不是一而再、再而三地在合适的时候发挥了他卓越的领导力的作用，三星企业则无法绽放出半导体事业的花朵的。
李健熙经常叮嘱下属要以差异化来为未来的发展做好准备，主张“准备经营”。三星的所属企业的总经理们也对此相当紧张。因为李健熙对所属企业的细部经营状况，虽然决不会轻易介入，但总是会直接看破他们的弱点所在。
比如说，最近李健熙会闪电般撤换新罗饭店的经营团队，就并不是由经营报告的结果而做出的决定，而是由于他自己到新罗饭店现场直接观察之后，感觉到问题所在，然后作出的决策。李健熙在没有事先通报的情况下，直接亲自视察新罗饭店，对各个角落都进行了探视，他要看看新罗饭店是否拥有可以媲美世界一流饭店的服务。当场，李健熙就提出了不少的问题，并作出指正。他所指正的重点在于这家饭店的服务还不到可以满足外国贵宾的水平。李健熙这样的方式激起了全体员工的责任感。
另一方面，任何三星所属企业的总经理们不能轻易忽视任何提案，因为谁也无法预测何处会激发出火花。因此相比其他公司的经营者，他们要花上两三倍的思考时间。
时刻牢记危机意识
每当韩国的经济面临关键时刻，李健熙总是能透过他特别的危机意识，提出解决之道。１９８８年，当李健熙接任三星集团董事长一职之后，他就强调一定要对危机有“意识”和“认识”，以及这二者之间转换的重要性。同时他还宣布“第二创业”。接着，他在１９９３年大力主张“重质量的经营”，他认为这是为了确保世界一流竞争力所必须做的改变。当时这种改变全面地扩散到企业界以及社会，引起相当大的回响。被称为“李健熙症候群”的三星新经营策略，在企业或社会上，都让以前重视外在的重量思考，转变成重视品质与技能的重视质量的思考上来。三星可以成功地
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