把对方的优势转变成弱势
【德鲁克微语录】
日本的柔道大师，恰恰是从他对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找力量。他们深知，对手的每一个攻击战略很可能都是建立在自己的优势技术之上。如此这般，柔道大师就能够发现，对手对这种优势技术的持续依赖，实际上使他变得不堪一击，毫无防御可言。他就能将对手的力量转化成对手的致命弱点，并击败对手。
——德鲁克《创新与企业家精神》
【活学活用】
和柔道选手类似，由于企业也往往以设定的计划行事，所以，使你的组织保持灵活性，把握你的竞争对手的实力，在他们所忽视的市场领域中去寻求机遇。
比如，日本就是这样接二连三地打败美国的，首先是在复印机领域，后来是机器工具领域，再到电子消费品、汽车、传真机。他们把美国人引以为豪的东西转化成美国人的弱点，再击败美国公司。
美国人把高利润视为自己最强大的实力，他们格外关注高端市场而忽略了大众市场，没有供给足够的货品和提供足够的服务。而日本人则抓住这个市场，采用只有最少功能的低成本产品打入美国人的市场。美国人甚至都没有尽力去和他们对抗。但日本人一旦抢占了大众市场，他们的现金流动就会很快也进入高端市场。高端市场、大众市场便都被他们迅速地抢占了。
2000年时，饮料行业巨头垄断格局已经基本确定，国际巨头两乐、台资的康统、本土的娃哈哈，除了两乐先天就是巨头，康统和娃哈哈也已经发展了10余年的时间，在全国范围内的网络已经建成，各自优势的领域均已经确立。因此，在2000年，中小企业基本已经没有了占据饮料行业的优势品类，继而在全国跑马圈地，寻找开疆扩土的机会。
康之味在发展之初，和全国其他大多数中小企业没有什么两样，实力弱小，产品也是以跟风大企业大品类为主，到2005年，当知名策划人马祖海走进康之味食品工业有限公司时，康之味相对简单的厂房正在生产红茶、绿茶、果粒橙……产品高达十几种品类，鱼龙混杂，市场销售也仅限于漳州地区的各乡镇市场，根本别提什么品牌建设。这就是康之味那时的现状，它在高通胀、低利润、低销量、同质化竞争的痛苦中挣扎着。
在大品类上，中小企业已经没有什么机会，康之味的出路在哪里？
经过市场调研，策划专家马祖海发现，既然康之味的竞争对手是两乐、康统、娃哈哈，那么
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