第1章 知人善任，不知人则不可以用人
要想掌握高超的用人之道 领导者必先要做到知人善任。知人 就是要了解人 指的是对人的考察、识别、选择；善任 就是要善于用人 指的是对人要使用得当。
把每个人才都安排到适当的岗位上去 充分地让他们发挥出自己的特长 施展才干。
知人善任 从萧何月下追韩信说起韩信年轻的时候 家里很穷 经常连饭都吃不上 只好东求西讨地向人家要一点吃的。有一次 他挎着宝剑在街上行走 一个恶少拦住他说：“你敢用剑杀了我吗？不杀 你就从我胯下钻过去。”韩信不跟他计较 就从他胯下钻了过去。恶少和周围人哈哈大笑 说他是胆小鬼。项梁起兵反秦 韩信背着仅有的一把宝剑去投奔 在项梁手下当了一名小兵。项梁战死以后 韩信又跟着项羽做了郎中的小官。他曾几次给项羽献计献策 项羽都没有采用。韩信一气之下 离开项羽 投奔到了刘邦门下。刘邦也没有发现韩信是个人才 只是叫他做了个治粟都尉 负责经办粮草一类的事情。
最早跟着刘邦起兵的萧何 是个善于识别人才的人。萧何曾经找韩信谈过几次话 发现韩信是个了不起的将才 准备找机会向刘邦推荐。可是还没有等萧何推荐 韩信却以为刘邦不肯重用他 就在一个晚上 背着宝剑 偷偷地逃走了。
萧何听说韩信逃走了 很是惋惜。他来不及向刘邦说一声 就骑上一匹快马 乘着月色 亲自去追赶韩信。
韩信匆匆忙忙地出去 由于道路不熟 又找不到人问路 正在山谷中徘徊。他借着月色 看见远远的一个人骑着快马追来 吓了一跳 赶紧没命似的向前飞跑。萧何看清楚前面使劲奔跑的那个人 正是自己要追赶的韩信 就大声呼喊：“韩壮士！请停一停！”
韩信听出来是萧何的声音 他知道萧何很赏识自己的才能 就停了下来。
萧何赶快下了马 拉着韩信的手 着急地说：“韩壮士 你不能走！汉王是重视人才的 只要我向汉王一说 他准会重用你。请你不要性急 稍等几天！”
韩信看萧何真心想推荐他 就放弃了离开的打算 跟着萧何回来了。
当萧何追韩信的时候 有的话一传两传地传错了 说萧何也逃走了。这一下可急坏了刘邦 他像失去了左右手一样 急得饭也吃不下了。过了两天 萧何回来了 刘邦责问他：“你干什么去了？为什么不告诉我一声？”
萧何说：“我追逃走的人去了。”刘邦问：“你去追谁？”
萧何说：“我追韩信。”
“将士逃亡的很多 别人你都不追 为什么单单去追韩信？他不就是钻裤裆的那个小子吗？”刘邦满不在乎地说。
萧何说：“大丈夫能屈能伸 大王不可小瞧他。别的将士容易得到 像韩信这样的人却找不到第二个。大王如果只想做汉王 韩信的确用处不大；如果想要争夺天下 像韩信这样的人才万万不能缺少。”
刘邦叹一口气说：“唉！我当然要争夺天下！我怎么能在这穷乡僻壤待一辈子呢？”
萧何说：“大王既然想打天下 那就应当重用韩信。您能用他 他就会留在这里；您不用他 他早晚会走的。”
刘邦说：“照你这样说 我就封他为将军。”
萧何说：“像韩信这样的人才 做个将军太屈才了。”
刘邦说：“那我拜他为大将军如何？”
萧何说：“那太好了。”
于是 刘邦让人去把韩信叫来 说要拜他为大将军。萧何听了赶紧制止说：“大王平时对人不讲礼教 今天拜大将军可不能像平日那样 随随便便把人叫来。您如果真心实意要拜韩信为大将军 就应当选定一个好日子 吃三天素食 然后筑坛拜将。这样才显出您爱惜人才的诚意。”
刘邦认为萧何说得有理 就真的照着实行 找了一个好日子 拜韩信为大将军。
韩信被拜为大将军之后 觉得自己施展才能的时候到了。他给刘邦详细地分析了当时的形势。韩信认为能够与刘邦争夺天下的只有项羽一人。项羽虽然勇猛 但是不会用人；对别人表面上很仁慈 其实很吝啬；更严重的是他失掉了民心 老百姓都很怨恨他。要打败项羽并不难 只要反其道而行之就行。韩信建议刘邦要放手任用勇敢善战的人；得到胜利以后 要把封邑土地封赏给有功之人；更重要的是要努力争取民心 把老百姓拉到自己这边来。韩信给刘邦贡献具体的策略说：“被项羽分封在关中地区的三个秦朝降将 即雍王章邯、翟王董翳、塞王司马欣 原先帮助秦始皇镇压老百姓 是老百姓最痛恨的 可以先拿这三个人开刀 然后再往东去跟项羽争锋 夺取天下。”
韩信对形势的分析很是中肯。刘邦听后高兴极了 握着韩信的手说：“萧何言得韩信方能得天下 果然是！果然是！”他觉得与韩信相见恨晚 决定立即照着韩信的话 东进去和项羽争天下。韩信一直摆脱不了大材小用的命运 项羽用他 但是只让他做个郞中的小官 刘邦用他 也只是让他做个管粮仓的小官 弄得韩信始终不得志 苦闷没有出路 不得已 才逃走了。我们说一口大得能装下一头牛的锅 肯定装得下一只鸡 话虽这样说 但是如果任由一口装得下一头牛的锅去煮一只鸡 是不是人才浪费呢？所以 小材大用出问题 大材小用如果一直不能得到改变 问题就更大了。
用才的目的是什么？目的就是让人才发挥出他应该发挥出的才干来 必须给予人才与他的才干相当的职权和头衔 才能让人才“活”起来！这个朴素的道理往往是用人中最容易失误的环节 用人者只知道将人才得到手 却不知道知人善任 毫不客气地说 只有知人善任 将人才配置在合适的位置 用人者才算尽到了责任 才算对人才对大局有了一个交代。不然 草草了事 该给予重职的不给予 担不起重职的偏偏相中 本末倒置、黑白颠倒 则会造成人浮于事、按资排辈的低效率人事结构 日积月累 真正的人才永远得不到施展抱负的机会 个个都起了另谋高就的念头 这样的兆头是人才流失的危机信号。萧何尚且认识到事情的严重性 连夜骑马终于把韩信追回来 现实生活中 倘若一味地熟视无睹 任由事态恶化 则恐怕发动多少萧何 韩信也追不回来了！
知人之智 知人之能 知人之力
古人云：“用才之道在于知人善任”。这句话概括了识人、用人的要点。领导者的职责是让员工各尽所能 各负其责 保证公司的正常运转。因此 领导者要学会知人善任 就显得十分重要了。
综观历朝历代 凡不能知人善任者都付出了血的代价。赵王因用了赵括而亡国 诸葛亮因用了马谡而前功尽弃；反之 凡能知人善任者都成功了。刘邦用韩信击败了强敌 扫平了天下；唐太宗用魏征 才使国泰民安 政通人和。
知人善任 古今有之。“伯乐相马”的故事脍炙人口 刘备三顾茅庐的典故千古传诵。
唐王李世民认为：有德有才为君子 有德无才是庸人 有才无德为小人。其用人之道是：有君子用君子 无君子用庸人 宁用庸人勿用小人。由于其知人善任 才开创了贞观盛世。
当今 作为一名优秀的领导者怎样才能做到知人善任呢？首先要全面、深入、细致地了解员工的各自特点 从实际工作中发现他们的长处和短处 从而为更好地任用他们掌握第一手资料。其次要做到人尽其才 才尽其用 把各类人才放在最合适的岗位上 完全发挥他们的特长和优势 这就是我们常说的“好钢用在刀刃上”。这样才能智者尽其谋 勇者竭其力 领导者不必劳神苦思、事必躬亲就可以取得事半功倍的效果。
知人善任是每个公司领导者应具备的品质和修养。古人云：“上君用人之智 中君用人之力 下君用己之力。”然而 综观中国的公司 真正善于“用人之智” 即充分调动方方面面公司人才的聪明才智和工作热情 从而获得成功的事例并不多见。究其根源 还是在“识人”观念上存在问题。
我们常说“金无足赤 人无完人”。“用人之智” 首先不必苛刻于求全责备。“德看主流 才重一技” 要善于中肯地看人、待人、用人。其次要懂得有高山才有深谷的相对性。一个人才的过人之长 常与某些方面的缺陷并存 而一个面面俱到加了“保险”的人 却大都是碌碌无为者。因此 要用辩证法的眼光选人 要着眼于人才的长处。只要他不辱使命 有过人之长而无大错 就该以长制短 充分发挥其长处。同时对其不足的方面予以引导和帮助。
现代化公司 需要一个团结向上、和谐融洽、诚恳宽厚的人际关系环境 以凝聚并调动公司各类人才的力量。其中公司领导者则应竭力成为贤良开明、通情达理、善于“用人之智”的领导者。在富有挑战性的生产经营环境中 “一分为二”地关心发现人才、爱护尊重人才、造就起用人才 切不可患上“斜视”“近视”之类的“眼病” 应时刻抢占人才这个时代竞争的制高点 率众冲锋陷阵 不断开辟公司发展的新天地。
具备知人之术 谦恭下士 虚己而任 则不愧知人之明。
知人善任 大材不小用小材不大用古人云：“君子所审者三 一曰德不当其位 二曰功不当其禄 三曰能不当其官 此三者乃治乱之源也。”可见 能当其位是任人的重要原则 是判断领导者任人是否正确的首要标准。在任人时 领导者对人才一定要量体裁衣 既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军 也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅的文官去战场上驰骋 也不能让金戈铁马的武将成天待在官廷内议事。而应该辨清各自的特长 派其到相符的地方或给予其相应的职位。不当其位、大材小用或者小材大用都是任人失败的表现。
不当其位 当然就无法发挥人才的长处 空有满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费 必挫伤人才的积极性 使其远走高飞 另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟 成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终 授任必求其当” 古人已经给现代领导者们作出了榜样。
狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天 武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士 你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”
狄仁杰说：“文学之士温藉 还有苏味道、李嵋 都可以选用；如果要选用卓异奇才 荆州长史张柬之是大才 可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天 武则天又问贤。狄仁杰说：“臣已推荐张柬之 怎么没任用？”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才 而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎 后来又任他为宰相。事实证明 张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！
在考虑能当其位的过程中 领导者不能仅仅以人才能力的高低来衡量 还得考虑人才的性格、品行。如果一个人性格懦弱、不善言辞 则不宜让他担任公关和推销方面的工作；如果一个处事较随意 且常出一些小错 不拘小节 就不应任用他做财务方面的工作；如果一个人品行不太端正 爱占小便宜 且比较自私 对这种人尤其要小心任用 最好不要委以重任或实权 使其处于众人的监督之下 不至于危害大局 一旦发现其恶劣行为 应立即严惩不贷 绝不心慈手软。作为领导者 在任人时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑 再给予其一个适当的位置。
此外 领导者还需考虑一个重要因素 即年龄的因素。某个工作岗位可能同时有两个人可以胜任 一个年轻 一个年长。对此 领导者就应该考虑年轻人和中年人在性格上的差异：年轻人热情奔放 充满活力 且敢做敢闯 创造力强；中年人沉稳、冷静、忍耐力强 且经验丰富、老道。年轻人缺乏的是经验 中年人缺乏的是闯劲。
了解到这些 领导者就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。
同时 领导者还不能忽视年龄层次问题 机关部门、事业单位员工的年龄可以适当偏大一些 而公司员工的年龄要相对年轻化一些。对公司领导者 如果发现有几个人都能胜任某一项工作时 可尽量任用年轻人 因为年轻人精力充沛 干劲十足 工作年限还很长 而年纪较大的人可能即将离任。这样安排可以避免公司出现人才断层 有利于公司持续快速发展。
知人善任 不能让外行人做内行事春秋时期 郑国的大夫子产很善于处理政事。担任相国期间 他注重举贤选能 任用人才。对不合适的人选 及时提出否定意见 并且讲清道理 使人心服口服。而对于那些有能力的人 定会加以重用 给他们充分展现才华的机会。
一次 郑国上卿子皮提出 要让尹何做他的封地长官。子产以商量的口吻对子皮说：“尹何太年轻了 不知道能否胜任。”子皮说：“尹何这个人挺老实的 我很喜欢他 他是不会背叛我的。让他去学习学习 也就懂得怎样治理了。反正是治理我的封地 我会照顾他的。”子产听了 皱皱眉头说：“这样做不合适。一个人喜欢另外一个人 总想对他有利。但是 因为您喜欢尹何而把政事交给他 就好像让一个不会拿刀的人去割东西 它不但不会割到东西 相反还会使自己受到损伤和伤害。这样一来 您所谓的喜爱一个人 其实您却伤害了他 那谁还敢求得您的喜爱呢？您在郑国如同房屋的梁 如果梁折了 房屋就会随之崩塌 我也会被压在房屋底下 因此怎敢不把自己的想法说出来呢！”
子皮顿时陷入了深思 子产继续说：“比如 您有一块华丽的绸缎 打算做成衣服 您绝不会把它拿出来让裁缝当做练习用的布料。同样 重要的官职、庞大的封邑 对您来说是不可缺少的庇护条件 而您却让人学着治理 您想想看这不是比拿华丽的绸缎做练习更加可惜吗？我只听说学习好了才能参加治理政务 从来没有听说把治理政务当做学习的对象。如果您定要这么做 那么吃亏的一定是您。又比如 打猎只有射箭和驾车技术都很熟练的人 才能擒获猎物 如果从没有射过弓箭 也没有驾过车 那么他一定担心翻车压人 哪里还有工夫琢磨如何擒获猎物呢？”
子皮被说得面红耳赤 忙说：“您说得对 我太笨了。我听说 君子专门研究大事和长远的事 小人只会注意细小和眼前的事。我就是小人啊！衣服穿在我身上 我知道爱护它；重要的官职、庞大的封邑对我来说是一个很重要的庇护条件 我却疏忽、轻视它。我真糊涂啊！没有您的一番话 我就不懂得这些得失的道理。过去我说过 ‘您治理郑国 而我只治理自己的家族 保护好自己 那就万事大吉了。’现在我知道 即使我自己家族的事 也要按照您的意见办。”
子产说：“人心各不相同 就像人的面孔各不相同一样。我怎敢说您的面孔就像我的面孔呢？我的想法和您的不一定相同。我只不过把我心里认为危险的事情告诉您 供您参考罢了。”
子皮认为子产很忠诚 因此把郑国的政事全部委托给他。
子皮因为喜欢尹何就决定委任他 实际上 尹何根本不懂得如何治理政务 子皮想让尹何边学边治理。事实上 封地对子皮来说是非常重要的 让一个不熟悉治理的人来治理 定会造成很大的失误。
对于重要的工作 不能允许外行边学边做 这样不但不能保证工作的质量还可能对工作的人造成伤害 因此必须具有一定经验后才能胜任。如果择人是为了用人 那么用人一定要慎重 不能只凭个人的好恶 要根据这个人的实际能力来决定。
知人善任 摸透员工的个性对症下药领导者的任务简单地说 就是找到合适的人 把他们放在合适的地方做一件事 然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。领导者要想说服员工 让他们依照领导者的意思行事 就必须摸清员工的性格 对不同的人采用不同的方法 既不能千篇一律 也不能“牛不吃草强按头”。摸透员工的秉性 必须对员工有全面、细致的了解 对员工的情况知道得越多 越能理解他们的观点和发现存在的问题。作为领导者 应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。员工的工作态度和习惯不只影响自身的工作效率 也容易影响到其他员工的士气和工作效率。三国时期 诸葛亮作为一个领导者 对“员工”的性格可谓了解得极其透彻 他能针对不同的“员工”而采取不同的对策 所以能让所有“员工”都心服口服。关羽自傲自大 诸葛亮在华容道之战前 利用他的自大、自傲 使其立下军令状。其后 关羽果然是如诸葛亮所料 放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。
而张飞 性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这个莽汉则采取激将法 往往激得张飞不惜生命南征北战 从而取得胜利。事后 张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获有少数民族的特点 他淳朴但又勇猛无比。对待这样的人 诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获 使孟获由衷地佩服诸葛亮 并从此对诸葛亮、对蜀国死心塌地。
身为领导者不能忽视员工的性格问题。对于不同的员工 领导者一定要先了解他们的性格 然后才能够据此采取有针对性的用人策略 将他们放在与自己的性格和能力相匹配的岗位上 做到人尽其才 让他们发挥出自己的才能。
那些事事悲观 对新观念不抱希望的员工 他们往往不想面对现实 从而阻碍了整体的前进。对于这种性格的员工 在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度 让他们有所放松 并多多鼓励他们积极进取。
那些脾气暴躁的员工 他们的性格有时会令公司永无宁日。对待这些员工 应当在他们心平气和时 让他们知道乱发脾气是不恰当的。另外 还要强调公司是个整体 不容许个别人破坏纪律 也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动时 最好先不要发言 听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人 通常会有很复杂的情绪 细心聆听可以令他感觉到领导者在注意他 并会对领导者慢慢产生好感。
对于一些个性极强的员工 则不能放任自流 要及时地制止他们的行为 让他们明白不能无视公司的纪律 以直接劝告来达到说服他们的目的。
作为领导者 面对有着不同个性的员工 要懂得去了解他们的性格 把不同性格和具有不同特长的员工放在合适的位置上 来充分发挥出他们的才能。
知人善任 将员工与工作对号入座对一个人才来说 性格是天生的。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它 使之能够既显其长 又避其短。
宋代司马光总结说：“凡人之才性 各有所能 或优于德而强于才 或长于此而短于彼。”用人如器 各取所长。这是现代领导者的最基本的领导才能。
一位公司领导者 对待如下不同类型的员工 应当采取不同的用人之道 使他们克服短处 发挥长处 为公司发展增添人力资源：文化高深的员工 懂得高深的理论 可以用商量的口吻；文化低浅的员工 听不懂高深的理论 应多举明显的事例；刚愎自用的员工 不宜循循善诱 可以用激将法；爱好夸大的员工 不能用表里如一的话使他接受 不妨用诱兵之计；脾气急躁的员工 讨厌喋喋不休的长篇说理 用语须简要直接；性格沉默的员工 要多鼓励他说话 可以通过提问来使其多说话；头脑顽固的员工 若对他硬攻 则容易形成僵局
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造成顶牛之势 应看准对方最感兴趣之点 进行转化。在这里 实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题 做到既要察人所长 用人之长 又要察人所短 因人而用。
以下是10条用人的经验之谈：
（1）性格刚强却粗心的员工 不能深入细致地探求道理 因此他在论述大道理时 就显得广博高远 但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可让其做大事。
（2）性格倔强的员工 不能屈服退让 谈论法规与职责时 他能约束自己并做到公正 但说到变通 他就显得顽固 与他人格格不入。此种人可让其立规章。
（3）性格坚定又有韧劲的员工 喜欢实事求是 因此他能把细微的道理揭示得明白透彻 但涉及大道理时 他的论述就过于直露单薄。此种人可让其做点具体事。
（4）能言善辩的员工 言辞丰富、反应敏锐 在推究人事情况时 见解精妙而深刻 但一涉及根本问题 他就说不周全容易遗漏。此种人可让其做谋略之事。
（5）随波逐流的员工 不善于深思 当他安排关系的亲疏远近时 能做到有豁达博大的情怀 但是要他归纳事情的要点时 他的观点就疏于散漫 说不清楚问题的关键所在。此种人可让其做低层次的管理工作。
（6）见解浅薄的员工 不能提出深刻的问题 当听别人论辩时 由于思考的深度有限 他很容易满足 但是要他去核实精微的道理 他却反复犹豫没有把握。此种人不可大用。
（7）宽宏大量的员工 思维不敏捷 谈论精神道德时 他的知识广博 谈吐文雅 仪态悠闲 但要他去紧跟形势 他就会因为行动迟缓而跟不上。此种人可让其去带动其他员工的行为举止。
（8）温柔和顺的员工 缺乏强盛的气势 他体会和研究道理时会非常顺利通畅 但要他去分析疑难问题时 则会拖泥带水 一点也不干净利索。此种人可让其按照领导者的意图办事。
（9）喜欢标新立异的员工 潇洒超脱 喜欢追求新奇的东西 常会想出锦囊妙计 他卓越的能力就显露出来了 但当他处理具体工作时 却会发现他办事不合常理又容易遗漏。此种人可让其从事开创性工作。
（10）性格正直的员工 缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的员工 缺点在于过分严厉；性格温和的员工 缺点在于过分软弱。这三种员工的性格缺点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起 借以取长补短。
知人善任 方便了员工也方便了自己知人善任 对员工进行合理分工 可以使员工心情舒畅 充分发挥员工的积极性和创造性。作为领导者 其主要精力应该花在计划、决策、监督和指导上。如果事必躬亲 必将因小失大。一方面 自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去 势必影响宏观调控的能力；另一方面 又会使员工觉得无事可干、束手束脚 丧失工作的积极性和创造性 不能人尽其用、人尽其才。这样即使领导者干得筋疲力尽 也难取得优秀的成绩。
领导者必须根据发展状况和实际需要 认真研究公司对人才的需求 什么岗位需要什么样的人才 要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况 尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长 扬长避短 合理使用人才 千万不要将有能力的人才闲置。
公元1683年6月 施琅奉康熙的命令率水师两万余人 战船两百余艘 自铜山出发 进击台湾 经过几天奋战大败澎湖守军。守军主力悉数被歼 结果军心涣散。施琅占据澎湖 居高临下 对郑军进行招抚。郑克爽见大势已去 遂同意归附清廷 实现和平统一。台湾和祖国大陆和平统一在清初是一件大事 施琅为此立了大功。在统一的过程中 施琅固然功不可没 但是如果没有康熙的用人不疑 施琅恐怕也很难施展抱负。正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时 主抚派在当时占了上风 部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明朝的降将 而且在1664年前后两次率兵征台未果。
最后康熙仍然果断地任用施琅 终于使得台湾得以统一。
领导者一定要有正确的用人态度 要有清醒的用人意识 要有坚定的用人信心。
公司可以有各种监督、考核手段 但这并不是要在其职权范围内横加干涉。要表里如一 让员工安心工作 而不必花费精力来应付领导者。通过建立科学的选拔和用人机制 创新人才才会脱颖而出。
作为领导者 在对员工进行任务分工时也应根据员工的能力和特长进行合理分配 否则会造成员工的不满情绪 影响领导者与员工之间的交往 不利于工作的完成。
领导者还应该充分信任员工 多听取他们的建议 让他们知道 他们也在参与领导 而不仅仅是被领导者。要记住：请教别人或征求他们的意见 总是会使他们感到高兴的。
第2章人尽其才 让每个人都有施展才华的舞台公司的发展不但要求领导者会“招人才” 更要会“用人才”。领导者要不断地提高自己“用人才”的能力 依据每个人才的不同特长、性格和能力 将人才的潜力最大限度地发掘出来 用到公司的事业发展中 推动公司向前发展。
领导者一定要做到人尽其才
领导者在用人时应该坚持人尽其才的原则 要给予人才广阔的施展才华的空间 努力做到使每位人才都能人尽其才。只有这样 人才才会绝对信任领导者 投桃报李 为领导者尽展其才华。
考察一个人的才能 不仅要听其言 而且要观其行 不为耀眼的文凭和浮夸的语言所惑。有的领导者不愿意看到员工们的缺点 认为一个人的缺点会削减他的能力。
其实不然 在公司里每一个人都能毫无保留地完全暴露自己的缺点 是一件好事。这也是识别人才的大好时机 领导者要尽量掌握员工的特点 并使之得到充分的发挥 做到人尽其才 物尽其用 合理安排。那样 石头也罢 金子也罢 统统都会成为真正有用的东西。
当今社会 更多的公司领导者认识到了人尽其才的重要性 并用之于实践 都取得了良好的效果。
日本丰田汽车公司领导者丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎 让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明 丰田喜一郎是正确的 神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳 用尽了自己的聪明才智 而且他对丰田始终非常忠诚。人尽其才的用人准则在此得到最充分的体现和证明。领导者们应该加以借鉴和应用 以减少人才资源的浪费 促进公司的发展。
要有启用比自己强的人的胆魄
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书 其中谈到 官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’ 一流的找二流的当员工 二流的找三流的当员工 愚蠢的员工多多益善 精明的员工往往被拒之门外。”后来 这种病就被叫做“帕金森病” 中国古代历史上也有类似的故事。
建安五年春 袁绍厉兵秣马 准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取 便对袁绍说：“现在徐州已破 曹操军队锐气大增 不可轻敌 不如以久持之 待其有隙而后可动也。”
袁绍头脑发昏 哪里肯听。田丰再谏 袁绍发怒了：“汝等弄文轻武 使我失大义！”
田丰仍在劝诫袁绍：“若不听臣良言相劝 出师不利。”
袁绍大怒 将田丰投入大狱 率兵出征。结果 官渡一战 袁绍被曹操杀得人仰马翻 大败而归。这时 狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”
田丰说：“何喜可贺？”
狱吏说：“袁将军大败而回 君必见重矣。”
田丰很了解袁绍的为人 他笑道说：“吾今死矣。”
狱吏很吃惊：“人皆为君喜 君何言死也？”
田丰说：“袁将军外宽内忌 不念忠诚。若胜而喜 犹能赦我；今战败则羞 吾不望生矣。”
袁绍回来 果然以妖言惑众的罪名将田丰杀了。
在我们现代社会 像袁绍这种容不得员工比自己强的领导者其实是大有人在的。
比如 有的人害怕有才能的人调入自己的部门 担心自己的地位保不住 被人取而代之 于是想方设法去排挤这个人。
一个优秀的领导者 不是要处心积虑地去压制员工 而是要想方设法 怎样让这些比自己更优秀的人效忠于自己。
美国钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人 他最擅长把那些强过自己的人 组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。
意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分 也是世界10大汽车公司之一 在世界汽车业中具有举足轻重的地位。然而这家赫赫有名的公司 在20世纪70年代末世界性的经济衰退的冲击下 也陷入了困境。它连年亏损 无法进行再投资 被迫将13%的股票卖给了对外银行。面对这种困境 菲亚特集团领导者艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉 任命他为汽车公司总经理 将公司全权交给他独立经营。
吉德拉管理才华出众 平易近人 具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格 领导者正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。
吉德拉上任后 果然出手不凡 大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。他首先对公司的管理人员提出了新的要求 之后又对公司的机构以及劳动人事方面进行了较大的改革和调整。上述改革使菲亚特公司一改“老牛拉破车”的局面 重新焕发出了青春活力。但是 这只是为公司的腾飞提供了条件 真正的市场竞争力还在于吉德拉带领菲亚特打出自己的拳头产品--用先进技术全副武装起来的新型轿车“昂罗” 才使菲亚特真正改变了命运。“昂罗”汽车带动整个公司很快摆脱了困境 提高了劳动生产率 到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆 跃居欧洲第一。吉德拉本人也由于经营有方而闻名 被人们称为欧洲汽车市场的“霸主”。
上海复星高科技集团是一个非常成功的公司 其成功的秘诀在于领导者善于使用比自己强的人。郭广昌作为复星的董事长 毕业于“什么都没学”的哲学专业 什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长” 那就是什么问题都要去请教人 什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。
郭广昌最大的体会是：一定要学会使用比自己强的人。要学会用自己的老师--每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人--这些人往往就是专家。公司经营的过程 其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天 也就是老师找得多、找得准。
郭广昌明白 能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人 关系到公司的成败。最大的投资失误 不在于一个项目的得失 而在于找错了人。
在知识经济时代 领导者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在公司内部激励、重用比自己更强的人 就能让公司变得越来越有活力 越来越有竞争力。
作为一名领导 要想做到乐于用比自己强的人 就必须克服嫉贤妒能的心理。那些生怕员工比自己强 怕别人超过自己、威胁自己地位 并采取一切手段压制别人、抬高自己的人 永远不会成为有效的领导者。
唯才是用 用人可不按常规出牌
一个领导者 如果仅仅把有才干的人选对了是不够的 还要学会打破常规来选人、用人 而且要准备好怎么样管理这些人。优秀的领导者是可以把有才干的人的潜能变成优势 变成优秀的工作表现的。
卫青是一位出身僮仆的著名将帅。从社会地位低贱的僮仆 成长为统率百万之众 叱咤风云 并成为彪炳史册的将帅 这并不是一件容易的事。考究卫青的成长 原因是多方面的。其中不乏历史的际遇 卫青的姐姐卫子夫正好是汉武帝的宠姬和皇后；有时代的造化 汉武帝时代大规模抗击匈奴的战争为卫青的才能提供了用武之地；而用人者和被用者之间的默契和配合 更是卫青得以功成名就的重要因素。卫青的成名可以说是汉武帝用人政策的成功的典范 卫青的才能和修养又成为历代人才的表率和榜样。
卫青的父亲郑季 曾在平阳侯曹寿府中任职 与婢女卫媪私通 生下了卫青 而在郑季与卫媪私通的时候 他已经有妻儿了。卫青少时回到父亲家中 郑季的妻子和子女当然不会给他好脸色看 把他当做奴仆来对待 让他穿下人的衣服 干下人的活。
有一次 卫青跟随别人来到甘泉官 碰到一个钳徒 他给卫青相面 说卫青有贵人之相 官至封侯。卫青根本不敢奢望及此 他笑着说：“我现在就是个奴仆 只要主人不鞭打我 我就满足了 哪里还会痴心妄想 成王成侯呢？”
等到卫青长大后 他又回到平阳侯府中 做了骑从。建元二年春 他的同母姐姐卫子夫得幸于汉武帝。陈皇后的母亲长公主出于妒忌 想杀害卫青。汉武帝听说后 反而召卫青为建章监、侍中 后来又升为太中大夫。
卫青因外戚的身份受到汉武帝的青睐 但这种裙带关系并不能保证他安享尊荣 更不能使他成为彪炳史册的军事统帅。时代是人才成长的摇篮。正是奋发有为的汉武帝时代 为卫青施展自己的才能提供了历史舞台。
西汉初年 汉朝统治者致力于休养生息 稳定国计民生 对北方强大的游牧民族匈奴的侵扰采取守势 通过和亲的方法 与匈奴各族保持友好关系。至汉武帝时 国力大大增强 雄才大略的汉武帝无法继续忍受屈辱的和亲政策。于是部署大军 抗击匈奴。汉武帝用人从来不墨守成规 在抗击匈奴的大规模战争中 他起用卫青为将帅。
元光元年汉武帝拜卫青为车骑将军 卫青率领大军出征上谷 一路上卫青英勇杀敌 斩敌无数。汉武帝为了奖励他的勇猛 特封他为关内侯。元朔年间 卫青连年率兵出击匈奴。元朔二年 他率军出征云中 迂回至陇西 俘虏敌人数千 俘获牲畜百余万头 驱逐匈奴白羊王、楼烦王 收复河南境地 此后汉政府于此置朔方郡。汉武帝论功行赏封卫青为长平侯 食邑三千八百户。元朔五年 卫青再率苏建等军出征朔方 击败匈奴右贤王 俘虏小王十余人 众男女一万五千余人 牲畜近百万头。汉武帝于是拜他为大将军 益封八千七百户 其子卫伉、卫不疑和襁褓中的卫登 皆得以封侯。
元狩四年 卫青与霍去病分别出击匈奴。卫青出定襄塞外千余里 包围匈奴伊稚斜单于。单于突围溃走 精锐丧失殆尽。卫青乘胜追击 将敌人所有余部消灭干净。
这次汉军出击 占领朔方以西至张掖、居延间的大片土地 保障了河西走廊的安全。
此后一二十年 汉匈之间一直没有发生大规模战争。汉武帝为了奖赏卫青、霍去病的军功 专门设置了大司马位 拜卫青为大司马大将军。卫青几乎毕生与匈奴作战 前后斩首虏五万余人 封邑总共有一万六千七百户。
卫青本来是凭借他姐姐的关系 没有任何功劳 就封了官职 这很难让人信服。
但是 卫青的确是个人才。正是因为汉武帝看到了这一点 所以才大胆起用他。事实证明汉武帝慧眼识才 卫青果然是个英勇的帅才。如果当初汉武帝碍于卫青是外戚 从而不加重用 恐怕历史上就少了一个名垂千古的英雄了。
只要是对自己的公司有用的人 就不必在乎他的背景、地位、经历 如果他真的有才能 就可以大胆来使用。
在一次欧洲篮球锦标赛上 保加利亚队与捷克斯洛伐克队相遇。当比赛剩下8秒钟时 保加利亚队以两分的优势领先 一般来说已稳操胜券。但那次锦标赛采用的是循环制 保加利亚队必须赢球超过5分才能取胜。而要用剩下的8秒钟再赢分则几乎是不可能。这时 保加利亚队的教练突然请求暂停。许多人对此举不屑一顾 认为保加利亚队大势已去 被淘汰已是不可避免。暂停结束后 比赛继续进行。这时 球场上令人意想不到的事情发生了 只见保加利亚队拿球的队员突然运球向自家篮下跑去 并迅速起跳投篮--球进了。全场观众看得目瞪口呆。比赛时间到 双方比赛打成平局 需要通过加时赛决出胜负。保加利亚队的反常之举 为自己创造了一次出线的机会。
加时赛的结果 保加利亚队赢了6分 如愿以偿地出线了。
在形势瞬息万变的体育竞技场上 教练是否具有足够的创新意识 关系到参赛队伍的成败；而在竞争激烈的市场环境中 领导者敢不敢于打破常规 往往决定着一家公司的生死。
领导者在选人、用人时 要破格提拔有胆识和气魄的人。破格提拔 是选人、用人的一种必要方式。从兵法上说 是出“奇兵”的举措。因此 在破格提拔时 要慎之又慎 不可不用 不可多用。在中国历史上 许多有作为的统治者 都是靠在关键时刻破格用人而成功的。比如 周文王破格用了80多岁的姜子牙 从而开启了周朝八百年的天下；秦穆公破格重用以五张羊皮赎回的奴隶百里奚和其他出身卑贱的贤人 从而拓地千里 使得弱小的秦国开始走上强盛之路；刘邦破格拜了“胯下之徒”韩信为大将军 才在群雄逐鹿的时代战胜强敌 建立大汉王朝；孙权因为在关键时刻用了两个年轻人周瑜和陆逊 才取得了“赤壁之战”和“夷陵之战”的胜利。
总之 古今中外破格提拔的成功事例很多 给我们的启示主要有两点：一是在非常时期 要敢于破格用人 这是一个把握时机的问题；二是破格提拔任用的人必须是真正的干才 这是一个为谁而破的问题。
让“怪才”有用武之地
人们总喜欢与自己性格相同的人打交道 却不喜欢性格奇异的“怪才”。
人们都知道歪瓜裂枣是最甜、最好吃的 却不知道性格奇异的“怪才” 往往是有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能力 有着超常的构思 “怪”也往往意味着创造性。
所以注意使用“怪才” 往往会收到意想不到的效果。
一个人性格的怪异除了神经不正常外 大都是由于其内在的特异禀赋造成的 这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规 而是表现出超常性 所以才显得“怪”。
但是没有特异的才能 就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才 就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格 也就不会有超常的创造。因此深通用人之道的人 往往特别注意使用“怪才”。
日本的本田公司 就专门招收个性不同的“怪才”。本田的员工一般分为两种人：一种是“本田迷” 即对本田车喜欢到入迷的程度 这些人不计较工资待遇 而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车 他们热衷于为其所热爱的东西奉献；另一种则是一些性格古怪的人才 他们爱奇思异想 爱提不同意见 或热衷于发明创造。
本田公司认为 对员工必须大胆委派工作 但要提出高目标。至于如何达到 领导者无须指手画脚 而是让这些“怪才”们自己去想办法。人只有逼急了 才能产生创造性 在美国获汽车设计奖的本田新车型 都是那些被视为“怪才”的人发明的。
有一次 公司在招收优秀人才时 主持者对两名应征者取舍不定 向本田公司领导者本田宗一郎请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较‘不正常’的人。”本田宗一郎认为 正常的人发展有限 “不正常”的人反而不可限量 往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半个世纪 就发展成为世界超级公司起了相当大的作用。
日本的索尼公司也曾因选用“怪才” 而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后其他品牌很多。只有及早拿出新产品、新设计 才能后来居上。按常规 让科研部门研制新产品至少需要两年时间 显然不利于市场竞争。于是索尼领导者出人意料地决定 在公司内部进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的员工中标。尽管不少人反映 他们自尊心太强 点子太多 清高而不合群 但索尼的领导者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切他们自主决定。结果只用了半年 印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里 其性能高于同类产品 价格却便宜一半 索尼占据了大片市场。1年以后 索尼又推出高速度大型计算机 其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。
这就是使用“怪才”所获得的奇效。
领导者使用“怪才” 都必须具有超常的度量 要有珍惜人才之心 同时也要注意尊重“怪才”之“怪” 要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。
既要人尽其才也要坚持宁缺毋滥
战国时 齐宣王让人吹竽 一定要三百人一起吹。不学无术靠蒙骗混饭吃的南郭处士请求给齐宣王吹竽 齐宣王很高兴 答应了他的请求。官府给他的待遇和那几百人一样。齐宣王死后 他的儿子齐湣王继位。齐湣王也喜欢听吹竽 但他喜欢让他们一个一个地吹 南郭处士只好逃走了。这就是成语“滥竽充数”的来历。
人尽其才 并不等于不加区别地任用任何人 甚至将一些平庸之辈也选拔上来放在重要的岗位上。领导者在做到让员工最大限度地发挥自己才能的情况下 还应当不放弃宁缺毋滥的用人原则。如果在当时没有找到合适的人选 宁可让职位空缺 也不滥竽充数。
1．兵不在多而在精
唐太宗李世民 任人就一贯坚持“官在得人 不在员多”的原则。他多次对群臣说：“选用精明能干的官员 人数虽少 效率却很高；如果任用阿谀奉承的无能之辈 数量再多 也人浮于事。”他曾命令房玄龄调整规划三十个县的行政区域 减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构 把中央文武官员由两千多人削减为六百四十三人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。通过这种方法 朝廷上下全都由能人主持 办事效率大大提高 使得政通人和 出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。
相反 太平天国在南京建立政权以后 洪秀全滥封王位 至天京失陷前 封王竟达二千七百多人 造成多王并立 各自拥兵自重、争权夺利的混乱局面 从而致使天京事变的发生 促使太平天国由盛而衰 走向败亡。这成为领导者以后用人的深刻教训之一。不用余人 是保证令行禁止和高效率的重要条件。
随着市场经济的发展 “兵不在多而在精” 越来越为众多领导者重视。近年来 中国上自国务院 下自县乡机构都大刀阔斧地展开了精简机构 裁减冗员的政治体制改革。公司也不甘落后 都大力实行改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员 既减轻了国家和公司的负担 又大大提高了办事效率。许多公司逐渐扭亏为盈 扩大了市场份额。可见 “能者上 庸者下” 同时把好数量关 是做到不用余人的关键之处。
2．人多未必好办事
中国自古以来有“众人拾柴火焰高”“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的俗语 但这些并非“放之四海而皆准”的真理。领导者们应具体问题具体分析 不要盲目应用。尤其在任人问题上 人多未必好办事。
首先 人多了不利于统一管理。公司必须统一管理 才能有高效率的出现。而如果本该一个人做的事却安排几个人去做 就可能产生意见分歧 互不相让 甚至产生矛盾 最后分头行事或者大家都一走了之 谁也不办。人多了 各有各的看法 加上一些人可能心怀不轨 就难以统一意见 办事效率可想而知了。避免这种情况发生的最好办法就是领导者在任人时不用余人。
其次 冗员繁多易形成懒散的作风 效率低下。古人云：“一个和尚挑水喝 两个和尚抬水喝 三个和尚没水喝” 无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解 由于一职多人 遇到事都会相互推诿 都怕惹火烧身 都想明哲保身 做一个好好人 效率当然上不去了。最后 冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力 加上相互牵制 都怕对方超过自己 一些人才的想法和看法得不到尊重 策略也无法实施 导致了人才资源的浪费 这对公司或部门的发展都非常不利。！
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