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最后，波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。不得不说，杨兴国的“咨询公司与企业一体”模式是对付竞争对手的好手段，因为你都成为企业的“股东”了，企业自然不会轻易的移情别恋转投其它咨询公司的怀抱了。如果有问题，那就是换一个咨询师的问题。这样还不能解决问题，那就组团去攻关，杨兴国必须确保公司的声誉以及服务企业的利益。只有这样，服务企业才会忠诚！
诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出:麦肯锡公司所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。
他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司发展后劲不足。
这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能;缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。
此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。
尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才“。
而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才“型咨询专家公司非常紧缺。
这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。
这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T“型人才结构。
麦肯锡是杨兴国重生以来的目标，至于超越它，杨兴国觉得饭还是得一步步的来吃，不然会噎着。
而且，他不想去重走麦肯锡的老路，这从他重生以来一直在继电器及相关领域打转就明白了，他想要继电器电子领域深入。
可是突然杀出来的印华地砖，让他明白自己现在在闽南地区的影响力。
这一次带着大家学习地
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