通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇

管理心语

1980年代初通用电气在将近30个国家设有130家制造厂，雇员多达40万人。韦尔奇面对的是一个“慢性多发症病人”，350家企业中，约有1/3正在亏损，1／2的企业正在走下坡路。韦尔奇认为，非动大手术不可。不是一次性地彻底整改，而是连续不断地改革，将生机与活力不断注入它体内。

他打了一个比方：“如果你把一只青蛙放进一锅水里，然后慢慢加热，青蛙静静躺着直到死去。但如果你把这锅水煮沸，再把青蛙扔进去。它肯定会竭力挣扎，努力跳出来，以求生存。”

因此，他要将通用公司变成一锅沸水，让每个人竭力挣扎，跳起来求生存。

在手下一帮军师们的参谋下，韦尔奇开始了一场大刀阔斧的革命。从1981年到1989年，韦尔奇将350个工厂和经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值100亿美元的资产，并添置了180亿美元的资产；他裁减了以前重叠的管理机构，将40万名员工缩减到29万人，并将29个工资级别缩小为5个粗线条的等级。

韦尔奇调整结构的标准是：要看这个下属企业是否能跻身同行业前两名，如果排在第三名或者第四名，那么，就毫不客气地将它砍掉。

就这样，在短短5年时间里，韦尔奇砍掉了通用电气公司25％的下属企业，削减了十万份工作。这是一场毫不留情的革命。那些爱害者给韦尔奇起了一个“中子弹杰克”

的绰号，他还被认为是世界上最无情的管理者。

有人甚至以暴君的形象来描述他。因为被他砍掉的企业并非都是业绩不良的，只是不能排名行首而已。尽管这种做法在今天看来是正确的，但当时简直像捅了马蜂窝一样。在以后的七八年里，韦尔奇被各种舆论包围着。有人赞赏他，更多的人怨恨他。

管理革命完成后，韦尔奇便着手企业文化的变革，其中最具特色的是集合集体智慧，发动各阶层职员为公司出谋划策。此举大大调动了职员的参与感，有效地激发了组织潜力。

进入20世纪90年代，韦尔奇管理革命的步伐仍在继续。从1989年到1993年，公司的人数再削减为22.5万人，13个部门只剩下12个。

的确，韦尔奇将通用电气公司变成了一锅沸汤，能够幸存的“青蛙”们一定是行动特别积极的精干力量。至1996年，通用电气公司以1373亿美元的资产总额在美国1000家大公司中名列榜首，韦尔

「如章节缺失请退#出#阅#读#模#式」

你看到的#内容#中#间#可#能#有缺失，退出#阅#读#模#式，才可以#继#续#阅读#全文,或者请使用其它#浏#览#器，或者来：t#u#9#3#.b#i#z