台塑集团创始人王永庆

管理心语

王永庆崇尚压力式管理，认为只有施加压力，才能充分激发员工的潜能。但是，对于员工们创造的成果，他也从不吝于回报。事实上，薪酬激励一直是王永庆在台塑集团进行经营管理的一个重要手段。

过去，台塑的奖励以奖金为主，除此之外，还有行政奖励和精神奖励。

台塑的奖金名目繁多，其中以年终奖金最为普遍。

年终奖金根据企业的效益而定，人人有份。效益好的年头，奖金可达五六个月的薪水；不景气的年头，也有三四个月的薪水。

对管理人员来说，除年终奖外，还有“黑包”和“杠上包”。

“黑包”是根据管理人员的职务高低而定的。以20世纪80年代为例，其发放标准按新台币计，大致是：课长、专员级10万到20万；处长、高专级20万到30万；经理级100万。“杠上包”是专门为奖励特殊有功人员而设的。

为鼓励员工积极参与管理，王永庆还在台塑集团全面施行提案制度。提一个好建议，按预期改善效益百分之一计奖，奖金从新台币一百元至二万元不等。

上述奖励制度执行后，开始效果很好。后来，其他公司也陆续实行了这些奖励制度，对员工的影响力就大不如前。而且，这种奖励办法有一个弊端：奖励标准不是很明晰，主观成分较大。为了量化奖励标准，台塑又推出一项新的奖励制度——绩效奖金。这项奖金的评定标准是：先给员工规定一个目标任务，如果完成任务，就按规定标准给予奖励。作为这一制度的指导思想，王永庆还提出了“创造利润，员工共享”的口号。

自绩效奖金推行后，台塑各生产企业产量大幅度上升，单位成本则大幅度下降。

工业技术学院教授陈明潭认为，台塑因为推行绩效奖金制度，将公司最重要的资源——人力，发挥到最大的效用。

例如，台塑旗下的台化公司曾在台南收购一家纺纱厂。接收时，那家纺纱厂的作业员一人只能看三台机器，生产效率在80％左右；而台塑内部纺纱事业单位一人看六至八台机器，生产效率在90％以上。

台化接收该纺纱厂后，拿出绩效奖金的办法。规定，如果员工看机台数从三台增加到六台，生产效率提高到90%，就可以按绩效提高部分提取奖金。结果，在绩效奖金的驱动下，员工很快达到了绩效标准。实施绩效奖金制度，确定目标是个关键，必须公平合理才有意义。如果标准订得太高，拼命努力也达不到目标，

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