着眼贡献工作更有成效
【德鲁克微语录】
有效的管理者总是把注意力放在贡献上。他不仅仅只埋头自己的工作，还会抬起头来，把目光朝向目标。他常常会自问：“对我所服务的机构，我能做些什么对它的工作和成果有重要影响的事呢？”
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
曾有一位企业培训师问他的学员：“你在公司里做些什么？”通常对方的回答总不外乎是：“我负责文化部工作”、“我在市场部门工作”、“我要管500多人的工作，要保证他们能完成各自的任务”。很少有人这样回答：“我为团队成员提供资源支持”、“我的任务是向我们的市场部门提供他们所需的资料，使他们能作出正确的决策”、“我主要研究公司的客户都需要什么产品和服务。”
可见，绝大多数管理者总是把眼光朝下。他们忙于努力工作，出发点却常常不是为了未来的成果。他们总以为组织和上级欠了他们什么，认为组织和上级应该给他们做什么。他们首先关心的是，他们“应该享有”的职权。结果，他们使自己成为劳而无效的人。
不论一个人的职位有多高，如果他只是一味地把注意力集中在努力工作，只看重自己的职权，他只能被列入从属地位；反之，如果一个人的职位不论有多低，如果他注重贡献，负起求取成果的责任，那他可以列入“高层管理”。
军事科学院领导公方彬教授曾在一次和基层战士们的对话中说：“军队发展到现在，是前人智慧的结晶，是经过了一代代人努力创造出来的，想要打赢高技术战争，就必然要从我们每一个人做起，这既是空的，也是实的。就像我们批评社会不良现象一样，首先我们要问一下自己，你做了什么？我们希望这支军队担负起历史使命，打赢未来战争，就要考虑我在这个历史过程中，做了什么贡献。我在中华民族崛起的时候，我在军队现代化建设中做了什么，我能做什么，我是怎么去做的。”
如德鲁克所说的，管理者要经常问自己：“我能做出什么样的贡献”，而不是“我想做出什么样的贡献”或“别人要我做什么样的贡献”。因为，这在落实的意义上是不同的，前者表明知识已经转化成行动，成为落实的一部分；而后者则还只停留在意愿或被动的思考阶段。
常常有这样的人，虽然他工作得很出色，但同他充分发挥出潜力后所做出的成绩相比，通常他们现在的工作就相形见绌了。如果一个管理者能更多地着眼
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